İster kurumsal inovasyon projelerinin yürütülmesi olsun, ister kurum-girişim işbirliği süreci olsun, en sık tartıştığımız konu orta düzey yöneticilerin süreçteki kritik rolü oluyor. Yöneticiler bu inovasyon projelerindeki yetersiz destekleri ve süreç içindeki olumsuz tutumları yüzünden eleştirmek yerine bazen madalyonun diğer yüzüne bakılmalı.
Sadece yeni fikir geliştirmek ya da bir girişime yatırım yapmak girişimcilik kültürünün benimsendiği anlamına gelmiyor. Kurumsal inovasyonun şirkete olumlu getiriler sağlayabilmesi için şirketin vizyonundan başlayarak, şirket içindeki tüm işleyişin buna göre tasarlanması kritik önem taşıyor. Bu süreçte en önemli rolü üstlenen ve bir nevi köprü görevi gören orta-düzey yöneticilerin bu süreçten kopmamasını sağlamak gerekiyor.
“Şirket içinde geliştirdiğimiz yeni iş fikrini pilot edebilmek için yöneticimizden 1 aydır onay bekliyoruz.”
“X girişimi ile işbirliği kapsamında yöneticimizin ilgili birime yönlendirme yapmasını bekliyoruz.”
Bu ve benzeri cümleleri gerek danışmanlık verdiğimiz kurumsal şirketlerden, gerekse startuplardan sıkça duymaya başladık.
Peki her zaman yöneticilerde mi hata var? Şirket içindeki inovasyon projelerine maddi ve manevi yönden destek veren bir yöneticinin “Bir daha olsa aynı desteği verir miyim bilmiyorum.” demesi süreç tasarımında değişikliklere gidilmesi gerektiğini gösteriyor.
Mail yerine “gerçek” iletişim
İnovasyon programlarıyla ilgili yalnızca yöneticilere değil tüm birimlere program işleyişiyle ve içeriğiyle ilgili bilgilendirilme, kurumsal bir toplu mailin ötesine geçmeli. Program içinde önemli rol üstlenen kişi (örneğin; orta düzey yöneticiler) ve birimlere gönderilen toplu mailin yanı sıra bir görüşme ile bilgi verilmesi gerektiğini düşünüyorum. Bu bilgilendirme ileride doğabilecek yanlış anlaşılmaların önüne geçilmesine de yardımcı olacaktır. Böyle bir görüşmenin noksanlığı ise yöneticilere sürece sonradan dahil oldukları hissiyatını verecektir. Bu şekilde yöneticilerinizi daha oyunun başından kaybedecek olacaksınız.
Aynı dili konuşuyor musunuz?
Startup’ların çevik yapıları ve deneme yanılma kültürlerinin büyük şirketlerden ne kadar farklı olduğunu hep konuşuyoruz. Şirket içinde yıllardır belli bir düzen içinde çalışan yöneticilerin, çevik iş geliştirme yöntemleri, iş modeli inovasyonu gibi konulara aşina olmasını beklemek yanlış olur. Önce yöneticilerin girişim dünyasını anlamasını sağlamak ve onlarla aynı dili konuşabilmelerine yardımcı olmak gerekiyor. Sektörün globalde nasıl değiştiğinin farkında olan, startupları nasıl değerlendirmesi gerektiğini bilen yöneticiler, şirketin inovasyon serüveninde 1–0 önde olmasını sağlayacaktır.
Dolayısıyla kilit rollerdeki birimler ve kişiler arasında ortak bir dil yaratmak bu sürecin ayrılmaz bir parçası haline gelmeli.
Vakit nakittir..
İster şirketteki inovasyon ekipleri yeni iş geliştiriyor olsun, ister dışarıdaki bir startup ile pilot yapıyor olsun bir zaman planına uygun hareket edilmeli. Çalışanlar zamanlarının bir kısmını bu projelere ayırdığı için, 3 ay olarak planlanan projenin 9 aydır devam etmesi ekip üyelerinin kendi iş akışlarından kopmalarıyla sonuçlanabilir. Böyle bir durumda, ekip üyelerini inovasyon projelerine yönlendiren yöneticiler, normal iş akışının yıllık hedeflerin gerisinde kalacağını düşünebilir. Bu nedenle, orta düzey yöneticinin bir sonraki pilot projeye yeşil ışık yakmama ihtimali artacağından başlanan inovasyon projelerinin belirli bir sürede tamamlanması önem taşıyor. Bunun için de her projenin KPI’larının zaman planına göre belirlenmesi ve projeye harcanacak maksimum sürenin en baştan belirlenmesi gerekiyor.
Yöneticileriniz rollerinin ne kadar farkında?
Yöneticileri bir toplantı odasına toplayarak onlara “Şirket içinde yeni fikirler geliştireceğiz ve startuplarla işbirliği yapacağız. Sizden de gerekli desteği bekliyoruz” demek yeterli değildir. Yöneticilere bu süreçte üstlenecekleri roller ve sorumluluklar net bir şekilde aktarılmalıdır. Hatta henüz süreç tasarımında bu yöneticilerin tecrübelerinden ve fikirlerinden yararlanılması yöneticilerin bu kültürü benimsemesini kolaylaştıracaktır. Görev ve sorumluluklarının farkında olan, sürece en başından dahil edilen yöneticiler, bu programı destekleyerek kurumu bir adım öne taşıyacaktır.
Yöneticileri iş akışı ve inovasyon projeleri ikileminde bırakmadan önce, birkaç adım geri gidilmeli, süreç ve sorumluluklar doğru tasarlanmış mı, bunlar birbirleriyle uyumlu mu yeniden gözden geçirilmelidir. İşte o zaman orta düzey yöneticiler, inovasyon yolculuğundaki kilit rollerinin farkında olacak ve belki bu yolculuğun yıldızı haline geleceklerdir.
