İnovasyon teorisi ve inovasyonun uygulanması tamamen farklı şeyler. Steve Blank, Medium’da yayınladığı yazısında başından geçen bir inovasyon süreci hakkında önemli bilgiler veriyor. İşte şirketinizin inovasyon sürecinde karşılaşabileceği engelleri aşması için bazı basit öneriler:
Pete Newell ve ben, farklı alanlarda faaliyet gösteren çok milyar dolarlık bir şirketin inovasyon yöneticisi (CIO) olan Karl ile birlikte çalışmıştık. Son 15 ay boyunca hızlı ve ivedilikle faaliyet yürüten inovasyon ekibine sahipti. İnovasyon iletişim hattı akılcı hale getirilmişti.
İnovasyon üreticileri ve paydaşları; problemlerini, fikirlerini ve teknolojilerini ellerinden çıkarmadan önce düzenlemiş oluyorlardı.
- Karl’ın inovasyon iletişim hattında, yüzlerce çalışanı hafta sonları hackathonlara katılıyorlardı.
- 14 farklı inovasyon ekibi, ürün-pazar uyumunu doğrulamak için üç aylık I-Corps/Lean LaunchPad programlarından geçiyorlardı.
- Organizasyonu, yıkıcı deneyler için kurumsal bir kuluçka makinesine (horizon 1) ve şirketin iş modeli inovasyonları ile sürecine hakim yürütme bölümü için inovasyon desteğine (horizon 2 ve 3) sahipti.
Karl’ın inovasyon süreci şu şekilde görünüyordu:
Bütün bu verilen aktiviteler göz önüne alındığında, son görüşmemizde Karl’ın “Beni yendiklerini düşünüyorum.” demesine şaşırdık. Sonrasında ekiplerinin karşılaştığı zorlukları şöyle sıraladı: “Hem iş birimlerinde hem de kurum içinde inovasyon ekipleri oluşturduk. CEO’muz programın arkasındaydı. Departmanların genel yöneticileri bize sözlü olarak desteklerini verdiler. Ancak programda 15 ay geçmişti ve ekipler şirketin her bölümünde hala barikatlar ve geçilmez engellerle karşılaşıyorlardı. Finans, İK, hukuk, güvenlik, idare, markalaşma gibi bölümlerdeki veya şirketteki herhangi birisinin, bizim bir şeyi neden yapamayacağımıza dair bir fikri vardı ve herkesin değişikliklere karşı “hayır” veya “acele etmeyin” demeye yetkisi vardı.”
Gerçekte Karl’ın inovasyon iletişim hattı şu şekilde görünüyordu:
Daha da kötüsü, Karl bir ekiple engelleri aşmak için görüşme yapıyorsa altı ay sonra aynı neden için başka bir ekiple tartışmak zorunda kalıyordu. Süreç her zaman bu şekilde gelişiyordu. Karl hayal kırıklığına uğramıştı ve “İnovasyonun ilerlemesi için bütün bu kurumların bize yardımcı olmasını nasıl sağlayabiliriz? CEO’muz Yalın İnovasyon hakkında bütün kitapları okuyor, sorunu çözmek istiyor ve tüm iş süreçlerimizi geri getirmek için büyük bir danışmanlık firması getirmeye hazır.” diyordu.
Barikatları Tanımak
İnovasyon ekiplerinin karşılaştıkları çoğu sorun bu gibi nedenlerle ortaya çıkıyor:
- İnovasyon grubuna kıdem şartı gözeterek işe alım yapan bir İK politikası
- Şirket adının veya herhangi bir biçiminin geçerli üründe ve internet sitesinde görünmesine izin vermeyen bir marka grubu
- Uygulanabilir ürünlerden bahseden şirketlere dava açan bir yasal düzen
- İnovasyon gruplarını mevcut ve hatta potansiyel müşteri keşfi yapmaktan alıkoyan satışlar
- Yeni girişimin başarısını ilk yıllarındaki gelirleri ve brüt kar oranları ile ölçen finansman
- Amazon’un bir gecede yapacağı basit alımları yapması haftalar sürecek mevcut satıcıları kullanmakta ısrar eden satın alımcılar
Bunları dinlediğimizde, şirketlerin uygulama süreçleri için izledikleri belirli yollar varken inovasyonun spesifik süreçleri için planlarının olmadığının farkına vardık.
Amacın mevcut yürütme süreçlerini, prosedürlerini, teşviklerini, metriklerini değiştirmek yerine inovasyon projeleri için tüm organizasyonlarla birlikte çalışmak olduğuna karar verdik. Ek olarak özel inovasyon politikaları; bir yönetici yetkisi veya danışmanlık firması tarafından yukarıdan aşağı doğru değil, ihtiyaç duyulduğunda işbirliğiyle beraber tabandan büyüyecektir.
İnovasyon grupları, kademeli olarak inovasyon planı oluşturmak için hizmet kuruluşuyla beraber hareket etmelidir. Bu büyük bir fikir.
Karl’a; eğer başarılı olursa inovasyon ve uygulama politikaları, süreçleri, prosedürleri, teşvikleri, metriklerinin yan yana olacağını belirttik. Günlük aktivitelerinde, destek kuruluşları basitçe “Biz bir yürütme sürecini destekliyor muyuz?” veya “Biz bir inovasyon sürecini destekliyor muyuz?”
diye soruyorlar ve bunlara uygun bir hareket tarzı benimsiyorlardı.
Yukarıdan aşağıya düzeltmeler yapılan bir iş sürecinin son çare olması gerektiğini anlattık ve altı aylık deneysel “evet alma” programını önerdik. Bu aşamada CEO’nun da onun destekçisi olması önemliydi.
Evet Alma
Birinci aşama, Karl’ın CEO’sunun raporlarına tek bir not alması gerekiyordu. Karl’a böyle bir şey istemesini tavsiye ettik:
İkinci aşama, Karl’ın bütün departmanların başındakilere gidecek bir nota ihtiyacı vardi. Finans departmanına giden not bu şekildeydi:
“Evet Alma” Birlikteliği
İnovasyon ekibi; finans, satış, İK, markalaşma gibi mevcut departmanlardan her yeni politika, prosedür gibi şeylere ihtiyaç duyduğunda belirlenen temas noktalarıyla çalıştılar. İki grup, birbirleriyle çalışırken standart tek sayfalık bir “evet alma” formu kullandılar.
- Ekip, plan değişikliğini gerektiren ne gibi sorunları çözmeye çalışıyor?
- Yeni hareket tarzının nasıl okunması isteniyor?
- Yeni politikanın diğer politikalar ve kuruluş üzerindeki etkisi nedir?
- Ve en önemlisi mevcut çekirdek işletmeye etkisi nedir?
gibi sorular soruldu. “Evet alma” istek formu bu şekilde gözüküyordu:
Uygulamada; inovasyonun ilerlemek için çözümlere gereksinim duyduğu finans, yasal ve diğer kuruluşlardan yukarıdan aşağı rehberliği alındıktan sonra, örneklerin % 70’inde onaylamalar her iki kuruluşun da en düşük bölümünde çalışabilir hale geldi.
İnovasyon ekibinin ve temas noktasının anlaşamadığı zamanlarda; konu, sorun ile ilgili departmanın temyiz kurullarına iletildi. Sorular sormak, bilgi toplamak, inovasyon ekibiyle toplanmak ve önerilen sürecin maliyetlerini ve risklerini hesaplamak için bir haftaları vardı. İstekleri; onaylayıp işleme sokabilir, ekibin kabul ettiği değişiklikler talep edebilir veya isteği reddedebilirlerdi.
Artış formu bu şekildeydi:
Sadece bir sayfalık bir form olmasına rağmen tüm konsept radikaldi:
- İnovasyon ekibi yeni bir süreç, prosedür veya metrik önermeliydi.
- Yürütme ekibinin cevap vermek için bir haftalık zor bir süresi vardı.
- “Evet” varsayılan cevaptı, “hayır” ise detaylı bir açıklama gerektiriyordu.
İnovasyon programının yönetici personelin dikkatini gerektirdiği düşünülen birkaç konu için, inovasyon yöneticisine (CIO) bir itiraz daha yapılabiliyordu.
Asıl fikir, şirketin inovasyonu istisna ile değil tasarım ile gerçekleştirmesi ve bunu mevcut yürütme düzeneği ile iş birliği sağlayarak yapmasıydı.
Bu işi yaparken anahtarlar şunlardı:
- CEO’dan raporlarına ve departmanlarının direkt raporlarına yukarıdan aşağıya basit bir istek yapması
- İnovasyon ve yürütme ekipleri arasında işbirlikçi çözüm ortaklığı arayışı
- Bir hafta içinde uygulanacak temyiz ve artış süreci
Milyar dolarlık bir şirketin süreç çözümü iki hafta sürdü. Sonrasında inovasyon bu şirkette bir girişim hızında hareket etmeye başladı.
Öte yandan biz bu süreci bir devlet organına gösterdiğimizde gelen ilk cevap, ”Bu bir şirkette çalışır ama devlet organında yasalarla ve yönetmeliklere bağlıyız.” oldu. Sonrasında “evet alma” programını, efsanelerin değil de belirli yasa veya yönetmeliklerin öne sürülmesi gereken “hayır” programına dönüştürdük ve uygulanabilecek yasa veya yönetmelik için olası bir istisna olmadığını onayladık.
Çıkarılan Dersler
- İnovasyon için yukarıdan aşağı açıkça bir destek yalnızca bir sayfalık bir nota bakar. (Eğer yönetici desteği alamazsanız, iç inovasyon gerçekleşmez)
- İnovasyon süreci ve prosedürleri istisna ile değil birliktelik ile gerçekleşir.
- Yönetici kurumlar yürütme ve inovasyonu beraber yürütebilirler.
- İnovasyon planı, süreci ve prosedürleri ihtiyaç duyulduğunda birer birer yazılır.
- Zamanla aşağıdan yukarı bir dizi inovasyon süreci yaratılır.
- Acil aksiyon için önyargı, kalıcı bir gecikme değildir.
