Son 5 yıldır ülkemizde de gözlemlediğimiz üzere artık büyük kurumlarda da Girişimcilik kavramı günlük gündemlerde yer almaya başladı. Özyeğin Üniversitesi Girişimcilik Merkezi’nin 2011 yılından bu yana düzenlediği Kurumiçi Girişimcilik Konferansı’ında tecrübelerini paylaşan kurum sayısının yaklaşık 35’i geçmesi ve katılan marka sayısının 180’i aşması bunun en ciddi göstergelerinden.
Bu yazımda; yaklaşık 10 yıldır girişimcilik dünyasında bilfiil çalışan birisi olarak kurumların girişimcilik dönüşümünün aşamalarını ve ülkemizdeki durumunu değerlendireceğim.
Kurumlardan önce bireysel girişimcilikteki durumuzu özetlemenin faydalı olacağını düşünüyorum. Burada girişimcilikten kastımızın yüksek etki girişimciliği olarak adlandırdığımız yeniliğe (ürün/servis veya iş modeli olabilir) dayalı, hızlı ölçeklenme olasılığı olan ve katma değer yaratan girişimcilik için kullanıldığını belirtmekte fayda var.
Ülkemizde 2000’li yılların başında başladığını kabul edebileceğimiz girişimcilik 2005 sonrasına kadar bebeklik dönemi diyebileceğimiz tek tük çok cesaretli ve vizyon sahibi arkadaşımızın projeleri ile gerçekleşmişti. Bugün de en başarılı girişimcilik hikayelerinin büyük çoğunluğu da onlardan gelmiştir. 2005 sonrası başlayan hareketlilik 2010 sonrasına kadar e-ticaret odaklı web ve uygulama (app) girişimciliği etrafında şekillenmiştir. Girişimciliğin ilk evresi olarak da adlandırabileceğimiz bu dönem daha çok yurtdışı örneklerinin Türkiye uyarlaması olmuştur. Bunu takiben daha teknik derinliği olan, farklı iş modellerinin denendiği ve ülkemizin problemlerine özel girişimlerin olduğu ikinci dönemde yatırım dünyası da hareketlenmiştir. Melek yatırım ağları sayıları artmış, Türk girişim sermayeleri doğmuş ve kamu konuya özel ilgi göstermiştir. Ve 2015 itibariyle de Girişimcilik 3.0 olarak da adlandırabileceğim Ar-Ge temelli, daha zor değişen endüstrilerde (üretim, sağlık, enerji gibi..) ve daha global vizyonlu girişimlerin sayıları artmaya başlamıştır. Bunlara odaklı yurtdışı destekli Türk sermayesi ortaklı fonlarda hayatımıza girmiştir. Bizi başarıya götürecek girişimciliğin de bunun olduğunu belirtmekte fayda var.
Bireysel girişimciliğin evrimine çok kısaca değindikten sonra esas konumuz olan büyük kurumlarda dönüşüme gelelim.
Hepsi zamanında bir başarılı girişimcilik hikayesi olarak başlayan kurumsal şirketlerimiz büyümenin ve kurumsallaşmanın etkileriyle bugün sıçrama yaratan yeniliği üretme rekabettinde geri kalmaya başlamıştır. Bu geri kalma önce soyut etkiler yaratsada artık hisse değerlerine yansımaya başlamıştır. Bu değişimin yarattığı arayış onları bu işi çok iyi başaran girişimcilik dünyasına yönlendirmiştir ve büyük kurumların girişimcilik dönüşümü başlamıştır.
Dünyada yaklaşık 10 seneyi bulan bu değişim ülkemizde de son 5 yıldır gözlemlenmektedir. TÜSİAD başta olmak üzere bir çok STK’da bu konuda aktif çalışmalar yapmaya başlamıştır. TÜSİAD Girişimcilik Yuvarlak Masası altında Kurumiçi Girişimcilik Çalışma Grubu konuyu bir yıldan fazla süredir İstanbul dışındaki kurumların da gündemine taşınmaya çalışmaktadır. Bizzat içinde bulunduğum 11.Kalkınma Planı Özel İhtisas Komisyonu çalışmalarında da gündemin ana maddelerinden biri olarak değerlendirilmeye başlanmıştır.
Peki, nedir bu Girişimci Kuruma dönüşümde ana uygulamaları?
Uygulamaları anlatmadan önce bir şeyi belirtmemde fayda var. Benim gibi Özyeğin Üniversitesi hocalarından Jason Lau ile son 6 yıldır dünyadaki örnekleri incelememiz ve beraber yürüttüğümüz şirketimiz Core Strateji çatısında Avrupa ve Orta Doğu dahil 13 farklı endüstride ve 28 farklı kurumla yaptığımız strateji ve uygulama odaklı girişimcilik çalışmalarımız sonrasında “Girişimci Kurum” tanımını ortaya koyduk. Girişimci gibi çevik çalışarak mevut işinde rekabetçi pozisyonunu yenilerken, yeni faaliyet alanı içinde veya dışında sürekli yeni işler deneyen kurum olarak adlandırabileceğimiz Girişimci Kurum olmanın 4 aşamasını (detaylarını aşağıda görebileceğiniz) olduğunu gözlemledik.
Akademisyenler, girişimcileri ve kurumları incelerken yenilikte başarının mümkün olduğu kadar çok deneme yaparak yakalandığını gördüler. Kurumlar da ilk hedef olarak girişimcilerin çalışma yöntemlerini şirket içine aktarmaya karar verdiler. Bunun ilk uygulaması olan Kurumiçi Girişimcilik programlarını ortaya çıktı. Temel felsefesi kısa zamanda, az maliyetle ve insan gücü ile çok iş fikrini denemeye imkan veren bu programlar ülkemizde de Koç Grubu şirketleri (Otokoç, Koç Finans, Aygaz, TAT gibi), FibaBanka, Fiba Emeklilik, Doğuş Holding, Allianz ve Eureko gibi bir çok şirket tarafından uygulanmaktadır.
Bu çalışmaların ikinci aşamasında ise çalışanların yanısıra programları tedarikçilerine ve bayilerine açtılar. Üçüncü aşamada ise müşterileri de dahil ederek tüm organizasyonun dokunduğu kalabalık ile birlikte (crowdsourcing) üretme modeline geçtiler.
Core Strateji olarak yaptığımız kurumiçi girişimcilik (KİG) çalışmaların sonuçlara bakıldığında ise 100 yenilikçi fikrin %4.8’inin programlarda başarı ile çıkıp pilot dönemine geçtiğini gördük.
Bir süre bu uygulamlarla başarılı sonuçlar alan şirketler daha da yıkıcı iş modellerin ve/veya yeni gelişen teknolojiler üzerine kurgulanan fikirler için organizasyonları dışındaki dünyaya da bakmaya karar verdiler. Bu arayıştaki temel kabul, hiçbir organizasyonun kendi departmanını, ürününü veya iş alanını yok edecek fikirlerin onları yürüten çalışanlarından beklenmesinin makul olmasından gelmektedir.
Dışa dönük uygulamaların ilk adımı üniversitelere bağlı veya özel olarak işletilen kuluçka merkezleri ve hızlandırma programları ile işbirlikleri yaparak ilerlemek oldu. Bu yöntem hem kurumlar hızlı sonuç alacaklarını düşündükleri için hem de hızlandırma program yöneticilerinin sadece demo günü yaparak tanıştırmanın işbirliğine yeterli olacağını düşündükleri için beklenen sonuçları verdiğini söylemek çok zor. Bu çalışmalar şirketler için sadece ısınma, girişimcilik ekosistemini anlama ve iletişim faydası sağlama seviyesinde kaldı.
Bu nedenlerle buraya kadar olan dönemi “Girişimci Kurum 1.0” olarak adlandırıyoruz. Bugün bu yolculuğa çıkmış kurumların yaklaşık %60–65’inin burada olduğunu söyleyebiliriz.
“Girişimci Kurum 2.0” başladı…
Bu çabaların sonuçlarından memnun kalmayan ve daha profesyonel yaklaşarak ilerlemek isteyen şirketler girişimciler ile çalışmak için kendi programlarını lanse etmeye başladılar. Ülkemizde telekom ve finans dünyası başta olmak üzere bir çok şirket kendi özel programlarını açmaya başladılar. Türk Telekom Pilott ve İş Bankası Workup programlarını buna örnek verebiliriz.
Bu çalışmaların iki temel faydası oldu. Şirket çalışanları programlara başvuran girişimcilerin çalışma yöntemlerini yakından gözlemleme ve onlara verilen eğitimlerden faydalanarak daha çevik çalışmayı şirkete taşıma proje imkanları buldular. Diğer yandan girişimcilerin ilgilendiği yeni teknolojiler ve farklı iş modelleri şirket içine ve endüstrinin mevcut durumu nedeniyle yaşanan iş körlüğünü kırma imkanı verdi.
Girişimcilerle bire bir şirketin kendisinin muhattap olduğu ve kendi çalışanlarını iş yapış biçimine daha da çok odaklandığı bu yeni döneme “Girişimci Kurum 2.0” diyoruz. Ülkemizdeki çalışmalara baktığımızda çalışma yapan şirketlerin %30–35’inin de bu seviyede değerlendirebiliriz.
Girişimcilerin yarattığı katkıyı ve şirkete pozitif etkisini gören kurumların daha büyük potansiyel için bir ileri adıma ilerlediler. Bu adımdaki ana motivasyon ise Girişimlerle yatırım yaparak beraber değer üretmek veya geliştirmektir.
Girşimci Kurum 3.0 ‘un ana motoru Kurumsal Girişim Sermayesi olduğunu söyleyebiliriz. Bir kurumun stratejik hedefleri ve ihtiyaçları için yatırım yapması için kurgulanan ama aynı zamanda bir girişim sermayesi gibi finansal getiri de bekleyen yapılanma olarak özetleyeceğimiz Kurumsal Girişim Sermayelerinin sayısı her geçen gün artmaktadır. Bazı şirketler farklı sebepler nedeniyle (vergi, yönetim yapısı gibi…) doğrudan şirket üzerinden yapmayı tercih ederken, bazıları yeni bir Anonim Şirketi kurmakta ve bazıları da Girişim Sermayesi Yatırım Ortaklığı kurmaktadır. Hangi yöntemi kullandığından bağımsız olarak girişimlere kurumsal girişim sermayesi hedefleri ile yatırım yapan şirketlerin sayısı ülkemizde son dönemde artış göstererek 16 adede gelmiştir. Ama yaptıkları yatırım sayısının çok motive edici olmadığını da söylemenin yanlış olmayacağını düşünüyorum. Başarılı vakalar bu sayıyı arttıracaktır.
Buradaki önemli kriter bu yapıların başına şirketin içinden mevcut bir yöneticiyi geçirmek yerine bir girişim sermayesi tecrübesi olan şirket dışından biriyle çalışmaktır. Tüm kriterleri ile birlikte baktığımızda ülkemizde ne yazık ki bu kapsamda somut adımlar atmış kurum görmekte zorlanıyoruz. Bu yolculuktaki kurumlar içindeki payı en fazla %5 seviyesindedir.
Bu üç dönemde başarılı sonuçlar alınsa da daha ciddi başarıların önünde ortak sıkıntıların olduğu da görüldü.
Bu sıkıntıların başında şirket içi inovasyon (veya kurumiçi girişimcilik) programlarını yönetenlerle şirket dışı programları yapanlar ve iş birimleri arasında koordinasyon olmaması gelmektedir. Bu bağlantısızlığın temel nedeni de tüm bu çabalar için bütünleşik bir kurum stratejisinin oluşturulmamış olmamasıdır.
Doğru bir strateji için bu çalışmalara başlamadan önce; bugünün mevcut problemleri, iş birimlerinin yakın gelecek planlarına uyan ihtiyaçları ve şirketin gelecek için farklı alanlar için test etmek istediği inovasyon alanları doğrultusunda hem iç hem dış çalışmaların odak alanları netleştirmeli ve ortaklaştırılmalıdır. En kritik olan ise iş birimleri ile ve iş süreçleri ile olan entegrasyon çok net olarak tasarlanmalıdır. Bugün görüştüğüm şirketlerin büyük bir çoğunluğunda göz ardı edilen ama temel sıkıntının nedenin bu olduğunu çok net görebiliyoruz.
Bunların yanısıra CEO’ya bağlı ve tek elden yönetilen bir organizasyon olması da şarttır. Son olarak bu çalışmaların kesinlikle bir takip ve performans ölçütleri olmalıdır. Bunlar alıştığımız finansal veya proje yönetim ölçütleri değil inovasyon ölçütleri olmalıdır.
İşte bu üç dönüşümün üzerine, bu üç dönüşümde ortaya çıkan yapı, kurumiçi girişimcileri (KİG), beraber iş yaptığı startupları ve kurumsal girişim sermayesini, normal iş birimleri olan üretim, tedarik zinciri, finans, vb. ile beraber çalıştırmayı becerebilen kurumlar Çift Elli Organizasyon olarak da adlandırdığımız Girişimci Kurum 4.0 olacak. Umarım önümüzdeki senelerde bu seviye için de örnekler görebiliriz.
Özetle değindiğim 3 döneme göre Türkiye değerlendirmesine baktığımızda şimdilik Türkiye’nin Girişimci Kurum 2.0’ın yaygınlaşma döneminde ve 3.0’da emekleme döneminde olduğunu söyleyebiliriz.
Ama önümüzdeki dönemde çok hızlanacağımızdan hiç şüphem yok. Bu noktada kendimize sormamız gereken soru “Bu girişimcilik dönüşümüne ne kadar hazırız?”
Bu soruya cevap vermenizi kolaylaştırmak için Core Strateji tarafından geliştirilmeye devam eden “Girişimci Kurum Endeksi” için anketi
https://surveymonkey.com/r/girisimcikurum doldurmanızı tavsiye ederim. Şirket üst yönetiminin vizyon ve yetkisi, şirket içindeki girişimcilik kültürü, en kritik oyuncu olan orta kademe yönetimin katkısı, şirket çalışanlarının etkinliği, inovasyonu destekleyen operasyon süreçleri ve şirketin etrafındaki ekosistemin gelişmişliği olmak üzere toplam 6 boyutta şirketinizdeki durumun anlaşılmasına faydası olacaktır. Aynı zamanda kendi endüstriniz ve Türkiye geneli ile de karşılaştırma şansınız olacaktır.
Kurumlar artan çok yönlü rekabet baskının arttığı, teknolojik ve davranışsal değişimin çok hızlandığı bu yeni dönemde kurucu gibi düşünme ve davranma kabiliyetini yeniden kazanmak, kendinden olmayan kaslar için ekosistem geliştirecek platform yapısına geçmek ve tüm bunların başarısı için iş süreçlerini yeniden tasarlamak zorundalar.
