Kurumlarını geleceğe sağlıklı ve sürdürebilir şekilde taşıma endişesi hissedenlerin bir kaç yıldır gündeminde olan ‘Ambidextrous Organization’ nedir, böyle bir organizasyona dönüşüm için neler gerekir hakkında kısa bir yazı hazırladım.
‘Ambidextrous Organization’ tanımı ‘Organizational ambidexterity’ üzerinden türetilmiş bir tanım olduğu için öncelikle ‘ambidexterity’ i tanıyalım. Ambideksterite (ambidexterity) iki elini de verilen her iş için eşit düzeyde başarı ile kullanabilen kişiler için kullanılan bir terim, Türkçe’si Çift Ellilik olarak geçiyor. Bir kurumun çift elli olmasını ise şirketin para kazanması için pazardaki mevcut fırsatları ‘sömürebilmeyi’ (exploit)(1.el) ve gelecekteki fırsatları ‘keşfedebilmeyi’ (explore)(2.el) aynı anda eşit başarı düzeyi ile yapabilmesi olarak açıklayabiliriz.
Çift Elli Organizasyon: Mevcut fırsatları ‘sömürmeyi’ ve gelecekteki fırsatları ‘keşfetmeyi’ aynı anda eşit başarı düzeyinde yapabilen organizasyon.
Kurumlar kuruluş amacı gereği kar elde etmek için gelirlerini çoğaltmak ve giderleri azaltmak konusunda uzmanlaşmışlardır (veya bu yönde çalışmaktadırlar). Bunu mevcut işle ilgili olarak pazardaki fırsatları sömürmek, yani ulaşılabilecek her müşteriye erişip, olası en yüksek fiyattan satış yapıp, maliyetleri en aza indirmek için yapılan tüm faaliyetler olarak özetleyebiliriz. CEO’lar adı üzerinde para kazanmanın formülünü bulmuş organizasyonları ‘yürütmek’ (execute) için işin başına getirilirler. Başarıları da genellikle yıllık ‘yürütme’ metrikleri üzerinden değerlendirilir. Bu tip organizasyonları tek elli organizasyonlar, bir elini çok iyi kullanma üzerine odaklanmış kurumlar olarak adlandırabiliriz. Yeni gelir yaratma arayışında mevcut işi sömürme dışında şirketler kendilerine yeni işler de keşfedebilirler (explore). Adı üzerinde keşifler var olduğu bilinmeyen pazarların araştırılıp bulunmasıdır.
Yürütme ve keşfin bir arada etkili şekilde yönetildiği organizasyonlara ‘Ambidextrous Organization’ olarak adlandırılması 1976’lara dayanmaktadır. Organizasyonlarını geleceğe taşıma endişesi yaşayan kurucular/yöneticiler ister büyüme desinler, ister yenilik olarak adlandırsınlar bu faaliyetlerin de şirketin diğer operasyonları gibi yönetilmesi gerektiğinin farkına çoktan varmışlar. ‘Alchemy of Growth’ kitabı yazarları bu konuya yönetilmesi gereken inovasyon katmanları/eğrileri (innovation horizon) olarak yaklaşmışlar. Kitapta yer alan ana fikri özetleyen aşağıdaki görselden anlaşılacağı üzere 1. ve 2. katmanlarda (Horizon) mevcut işlerin sömürülmesi (mevcut ve yakın pazarlarda(hem coğrafi hem de kullanım senaryosu olarak), 3. katmanda ise geleceğin işlerinin keşfedilmesi yer almaktadır.
Ambideksterite gereği her iki operasyonun da etkin şekilde yürütülmesi gerekiyor. Ve bu noktada hangi katmana ne kadar kaynak ayıralım sorusu karşımıza çıkıyor. Bu konuda kesin bir kural bulunmamakla birlikte, ambilevöz olmadan kendilerini geleceğe taşımak isteyen öncü kurumların yaptıkları kaynak planlamasını kerteriz alabiliriz. HBR’da İnovasyon Portföyünün Yönetimi üzerine yayınlanan makalede yenilik eforunun %70’ini bugünün işlerine ayırırken, geleceğin işlerine %10 kaynak ayrılmasını öğütlüyor.
Tıpkı tek başına sağ ya da sol elliliğin yaygınlığı gibi (toplamda %80-%100 arasında) çoğu kurum da sadece bugünün fırsatlarını değerlendirme üzerine odaklanmış durumdadır. Sadece yürütmeye veya sadece geleceğe odaklanarak kurumların kalıcı büyüme yakalamayacaklarının en güzel göstergesi S&P 500 şirketlerinin yaşam sürelerinin düşmesidir. Bir kurum 1960’larda S&P 500 listesine girdiğinde ortalama 33 yıl süre ile bu listede kalabilirken, bu süre 1990’larda 20’ye düşüyor ve 2026 te 14 yıla düşeceği tahmin ediliyor. Tek el ile başarıya ulaşıbiliniyor ama orada tutunmak için ikinci elin desteği şart.
Bir kurumun çift elli organizasyona dönüşümünün başarısı, kaynak kullanımı doğru yapma ötesinde/öncesinde yürütme ve arayış(keşif) arasındaki bariz farkların CEO ve yönetim kurulu tarafından içselleştirmesinden geçiyor. Bunun farkına varmayan yönetimler yürütmede mükemmelleşmiş bir organizasyon içinden, başarısızlığın doğal bir parçası olduğu, hatasız(ve genelde uzun) olmasına uğraşılan planlar yerine hızlı ve deneyerek öğrenmeye dayalı çevik planlamaların yapıldığı bir organizasyon çıkarmaya çalışıyor ve doğal olarak başarılı olamıyorlar. Büyük şirketler genellikle yeni işleri arayış ve yürütme dönemi olarak bölmek yerine, küçük yeni iş gibi yürütmeye çalışıyor. Yürütme arayış farkındalığını içselleştirmeyen, yönetiminden eğitimlerine, işe alımından performans yönetimine kadar yürütmeye odaklanmış bir organizasyondan daha farklısını hemen beklemek de Pollyanna’cılık olur.
Peki sağlıklı bir çift elli organizasyon için ne yapsın bu yönetimler sorusuna basit bir cevap var: 2 işi ayrı ayrı yönetin. Yenilik katmanlarında yapılacak faaliyetlerinin farklılığından yola çıkarak yeni işler peşinde koşan ayrı bir organizasyon olması öneriliyor.
Elbette bu sadece bir öneri ve özellikle de büyük ve kurucusu işin başında olmayan organizasyonlar için geçerli. Ayrıca tek başına yeterli mi, daha başka neler yapmak gerekir? Bunun cevabını bulmak için yenilikçi olarak değerlendirilen firmaları inceleyerek verebiliriz. Fast Company tarafından belirlenen en yenilikçi 50 şirketin ilk 10’unun başında (Apple hariç) kurucuları yer alıyor. Peki kurucular ne yapıyor da kuruluş aşamasından sonra da yenilikçi kalmayı beceriyorlar?
Burada pek çok iddiada bulunulabilir ama öne çıkan, demesi kolay yapması ise aşırı zor tek bir unsur var: Yenilikçilik kültürü. Yenilikçilik kültüründe yeniliğin herkes tarafından sahiplenilmesi ve başarısızlığın yenilik sürecinde doğal bir sonuç olduğunun her tür yönetim kademesi tarafından benimsenmesi gerekiyor.
IBM’de Ekosistemler ve Girişimlerden sorumlu başkanlığı da yapan ve şu an Amazon’a AWS GMY’lerinden olan Sandy Carter Amazon’daki ilk yüz gününü özetlediği blog yazısı yenilikçik kültürü hakkında fikir verebilir. Yazıda bahsedilen başarı için kişisel planlamanın teşviği, müşteri odaklılık takıntısı, eleştirel düşünce ve problem odaklı yaklaşım, bilinçli vazgeçişler (odaklanmalar) gibi başlıklar dışında beni en çok sürekli iyileştirme ve ödüllendirme başlığı etkiliyor. ‘200 mühendisle birlikte yapılan haftalık operasyonel AWS toplantısı’nda verilen ödül… Türkiye’de büyük şirketlerde ‘team member’ lar ile haftalık operasyonel toplantı yapan üst düzey yöneticiyi geçtim direktör var mıdır? Yönetim katında iyileştirilmesi düşünülen metriklerin o metriklerin ilk sahipleri ile tartışılması ve yeniliğin de onlardan beklenmesi kadar doğal ve onore edici bir yaklaşım olabilir mi?
Başarının bir sürü denemeler sonucunda geleceğini ve gerçekten deniyorsanız başarısızlıkların da olmasının çok doğal olduğunu ve bu yolda milyarlarca Amerikan Doları kaybettiğini söyleyen Amazon.com’un kurucusu Jeff Bezos’tan başkası değil. Malesef Türkiye’de sürekli takdirle sınıfını geçmiş, okulundan şeref/yüksek şerefle mezun olmuş, başarı abidesi olarak sanılan yöneticiler ne kendilerini, ne de kurumlarını başarısızlıkla bir araya getirmek istemiyorlar. ‘Yahu bir deneseydik’ diyen yeni kuşak çalışanların önünde kaya gibi duruyorlar. Yenilikçilik kültürünün yaygınlaşması için bu tip yöneticilerin de bilinçlendirilmesi gerekiyor.
Organizasyonlarındaki pek çok kişinin ‘Tek elde işimizi görüyor, ne gerek var’ dediğini hatırlamaları gereken CEO ve yönetim kurullarına : ‘Bir el bir eli yıkar, iki el bir yüzü yıkar’ diyerek bitirelim. Hem organizasyonunuzu hem de yenilik yöneticinizi yalnız bırakmayın.
