Rekabette kazanan ve kaybedeni inovasyon belirlerken; kozunu doğru oynamak isteyen şirketleri inovasyon birimi kurarken önemli kararlar bekliyor.
Kurumsal şirketler için inovasyon yapmak dile kolay. İnovasyona duyulan istek ve bu konuda kararlı olmak yeterli değil; başı sonu belli olmayan, bir stratejik çerçeveye oturmayan inovasyon çalışmaları çoğunlukla hüsranla sonuçlanıyor. Alessandro Di Fiore ve Gabriele Rosani tarafından HBR için kaleme alınan “Bir İnovasyon Birimi Kurmadan Önce Sormanız Gereken İki Soru” başlıklı makalede büyük bir enerji şirketinden örnek verilen gözlemlenen durum; inovasyon planlarının iş birimlerine ulaşamadığı sürece başarılı olamayacağını gösteriyor.
Bahsi geçen Avrupalı enerji devinde, şirketin dört ayrı organının inovasyon üzerine çalışması gerekiyor. Ne var ki bu ekiplerin hiçbiri, kurumun kritik ihtiyaçlarını iş birimi düzeyinde desteklemiyor. Üstelik, bu dört ekip birbirinin işini kopyalarken, şirket içinde alan ve kaynaklar için rekabet etmek durumunda kalıyor. Diğer bir deyişle, modern yönetim pratiklerini içinde benimsemiş şirketler bile farkında olmadan inovasyona karşı bir çalışma ortamı yaratabiliyor. Tüm bu sebeplerden dolayı Di Fiore ve Rosani, “Büyük şirketlerde ayrı bir İnovasyon Birimi olmalı ve bu birimin başında, doğrudan CEO’ya rapor veren kıdemli bir yönetici bulunmalı” diyor.
Kurumsal İnovasyon Biriminin yedi temel görevi
HBR makalesi daha sonra Avrupa Stratejik İnovasyon Merkezi (ECSI)’de görev yapan iki yazarın, başarılı inovasyon birimleri üzerine yaptığı kapsamlı çalışmanın sonuçlarını anlatıyor. Şirketlerin inovasyon birimleri (Corporate Innovation Unit – CIU) için yedi temel işlev bulunuyor:
- İnovasyon için korunaklı bir alan oluşturmak,
- En iyi uygulama ve yöntemleri desteklemek,
- Becerileri geliştirmek,
- İş birimlerinin kendi inisiyatiflerini desteklemek,
- Yeni pazar sahalarını tespit etmek,
- Fikir üretimine zemin oluşturmak
- Tohum yatırımları yönetmek.
İnovasyon birimlerinin gerçek dışı beklentiler ve ne amaca hizmet ettiği belli olmayan azimle verimsizleşmesini önleyen bu çerçeve sayesinde şirketlerin karar mekanizmaları, kurum genelinde inovasyon performansını artırmak istediklerinde ne yapmaları gerektiği sorusuna da kolaylıkla cevap verebiliyor. Yine de, bu yedi görevi inovasyon birimi için tutarlı bir organizasyonel yapıyla yerine getirebilmek, inovasyon liderleri için zorlu bir görev niteliği taşıyor. Di Fiore ve Rosani, bu noktada şirketlerin iki basit soruya yanıt vermesi gerektiğini ifade ediyor:
- Kurumsal İnovasyon Birimi, şirket içinde bir “kolaylaştırıcı” görevi mi üstleniyor, yoksa inovasyon girişimlerinin “sahibi” mi olacak?
Bu soru, İnovasyon Biriminin destek modelini netleştiriyor. Eğer bu birim bir kolaylaştırıcı ise, bir yeniliği geliştiren iş birimi o inovasyonun sahibi olurken, CIU sadece danışman, kolaylaştırıcı olarak destek oluyor. İkinci senaryoda ise yeni fikirlerin belirlenmiş bütçe, personel ve hedefler doğrultusunda yönetilmesi ve fonlanması doğrudan CIU’nun görevine dönüşüyor.
- İnovasyon Birimi ne kadar merkezi bir yapıya sahip?
Burada ise spektrumun bir ucunda şirketin genel merkezine yakın bir konumda granit bir İnovasyon Merkezi binası yer alırken; öbür ucunda ise insanların ve görevlerin dağıtık yapıda olduğu bir “ağ modeli” bulunuyor.
Destek modeli ve merkezi olup olmamasına göre şirketlerin içinde konumlanan inovasyon birimleri dört ana kategoriye ayrılabiliyor:
Yüksek merkeziyette, kolaylaştırıcı destek modelinde ortaya çıkan Destek Birimi, genelde düşük bütçeli ve az sayıda personele sahip bir şirket fonksiyonu olarak çalışıyor.
Dağıtık yapıda, kolaylaştırıcı destek modelinde çalışan Uygulayıcılar Topluluğu, kurum içinde mükemmeliyet merkezi olarak çalışan çekirdek bir ekip ve bu ekibi kendi iş birimlerinden destekleyen inovasyon uzmanlarıyla şekilleniyor.
Hem merkezi hem de inovasyonun sahibi olacak nitelikte bir birim kurmak isteyen şirketler, İnovasyon Merkezi modeliyle faaliyetlerini ayrı bir binada, hızlandırıcılar, kuluçkalar, think tank’ler ve inovasyon akademileriyle zenginleştiriyor.
İnovasyonun sorumluluğunu dağıtık yapıya taşımak isteyen kurumlar ise Toplama ve Dağıtım Ağı modeliyle dünyanın dört bir yanında konumlanan pek çok inovasyon merkezi ve ofisini koordine ediyor.
Siz inovasyonun neresindesiniz?
Şirketlerin, inovasyon için belirledikleri misyona göre bu dört örnekten birini tercih etmeleri gerekiyor. Birimin sorumluluğu net bir şekilde yeni özellikler geliştirmeye ve bu süreci kolaylaştırmaya odaklıysa, bu şirket için uygulayıcılar topluluğu modeli öne çıkıyor. Öte yandan, harici ekosistemlerde neler olup bittiğini görmek isteyen birimlerin ise toplama ve dağıtım ağını değerlendirmesi gerekiyor.
Bu iki basit soru, yeni kurulan ya da kurulacak olan Kurumsal İnovasyon Birimleri için pek çok belirsizliği ortadan kaldırırken, ekiplerin şirketler için daha hızlı değer üretmesine de yardımcı oluyor.
Kaynak: https://hbr.org/2018/07/two-questions-to-ask-before-you-set-up-an-innovation-unit
