İş dünyasının genlerine işlemiş bürokrasi çoğu zaman daha çevik olmayı engelliyor. Peki, kurumlar mevcut bürokratik yapılarını koruyarak nasıl daha çevik hale gelebilir?
Geleneksel kurumlarla yenilikçi şirketler arasındaki bağlantı, iki tarafın da birbirlerinden öğrenebileceği konular olduğunu gösteriyor. Bu noktada yeni girişimlerin sahip olduğu çeviklik sıralamada önlerde kendine yer bulabiliyor. Ama geleneksel kurumlar için asıl iş, yalnızca çevik bir yapı kurmak değil, mevcut düzeni koruyarak daha çevik hale gelebilmek.
İş dünyasında pek çok lider, çevik inovasyon ekipleri kavramına aşina. Bu küçük ve girişimci ruhlu grupların kurulma amaçları müşterilere daha yakın durabilmek ve dönüşen iş yapma süreçlerine kolayca adapte olabilmek. Hızlı hareket edebilen yenilikçi girişimlerle rekabetin arttığı günümüz iş dünyasında bu ekipler kritik roller üstlenebiliyor. Şirket yöneticilerini asıl zorlayan ise kuşkusuz mevcut kurum kültürlerini koruyarak daha çevik hale gelebilme sorunsalı.
Harvard Business Review’in Türkçe baskısında da yer alan “Çevik Çalışmayı Ölçeklendirmek” başlıklı makale, bu konuda kapsamlı bir rehber olma niteliği taşıyor. Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland ve Andy Noble ortak imzasını taşıyan yazı, esnek bir kurum yaratmanın yollarını aktarıyor. Çevik çalışma yaklaşımının ölçeklendirilmesi noktasında yüzlerce şirket üzerinde özel bir araştırma gerçekleştiren üç isim, bu şirketleri üç grupta değerlendiriyor: Kurumun tamamında çevik yaklaşımı uygulayan küçük şirketler; Spotify ve Netflix gibi zaten çevik yaklaşımla doğan ve bunu daha ileriye taşıyan şirketler; son olarak da Amazon ve USAA gibi (ABD ordu mensuplarına yönelik finansal hizmetler şirketi) geleneksel hiyerarşik yapıdan çevik yapıya geçmeye çalışanlar.
Makalenin yazarları inceledikleri şirketlerde hem başarı öykülerine hem de hayal kırıklıklarına rastladıklarını ifade ediyor. Bununla birlikte çalışma sonucunda şirketlerin çevik yaklaşımı etkin biçimde ölçeklendirebileceklerini ve bunu başardıklarında ciddi faydalar elde edebildiklerini gördüklerini de ekliyor. Her fonksiyonun çevik takımlar şeklinde kurgulanmasına gerek olmadığını belirten üç isim, yeni kurulan çevik takımların bürokratik prosedürlere takılması ya da inovasyon ve operasyon ekiplerinden yeterli desteği görmemesi durumunda beklenenin altında sonuçlarla karşılaşılabildiğini hatta başarısızlıkların söz konusu olabildiğine dikkat çekiyor.
Hangi yapılar çevikleşmek için daha uygun?
Araştırma sonuçlarının yorumlandığı makalede birimler arası bir ayrışma da yapılıyor. Örneğin fabrika tevzi ve bakımı, satın alma ve muhasebe gibi fonksiyonlar çevik takım oluşturmaya uygun değil şeklinde tanımlanıyor.
Çevik takım – hiyerarşi temelli bürokratik takım karşılaşmasında ise farklı çalışma yöntemleri öne çıkıyor. Çevik takımlar, kendi kendilerinin yönetimini üstlenirken, daha kıdemli liderlerin takım üyelerine nerelerde inovasyon yapılacağı konusunda yol gösterdiği ifade ediliyor. Bu isimler, aynı zamanda uzun vadeli vizyon oluşturma, bunun iletişimini yapma, stratejik öncelikleri belirleme ve kurumsal yetkinlikleri kurgulamaya odaklanma noktalarında da kritik roller üstleniyor.
Çevik yaklaşımı sürdürebilmek
Başarıya ulaşan şirketlerde heyecan verici vizyonlar oluşturabilme dikkat çekiyor. Ancak, liderlerin doğru bir planlama için net bir bilgi sahibi olmadıklarına da dikkat çekiliyor. Bu nedenle öncü çevik takım kuruluyor, bu takımların oluşturduğu değer ve karşılaşılan güçlüklere dair veriler toplanıyor. Her bir veri, sonraki adımların yönünü ve ne yapılıp yapılmaması gerektiği konusunda bilgi veriyor. Böylece finansal sonuçlar, müşterilere faydalar ve çalışan performansı gibi artan çevikliğin getirileri ile hem finansal hem de organizasyonel sıkıntılardan kaynaklanan maliyetler kıyaslanabiliyor.
Çevik yaklaşımı ölçeklendirebilmek, faydaların maliyeti aşması durumunda gerçekleşebiliyor. Yani liderler yeni takımlar oluşturabiliyor, organizasyonun daha az çevik kısımlarındaki darboğazları ortadan kaldırabiliyor ve bu çevrimi yineleyebiliyor. Maliyetlerin yüksek çıkması durumunda ise pazar ortamını gözleme ve hayata geçmiş olan çevik takımların performansını iyileştirme fırsatı ortaya çıkıyor.
Uzun vadeli çevik girişimler nelere ihtiyaç duyar?
Takımlara dair bir sınıflandırma yapın. Müşteri deneyimi takımları, iş süreçleri takımları ve teknoloji sistemleri takımları. Daha sonra bunlar arasında bir entegrasyon sağlayın. İç ve dış müşterilerin kararlarını, deneyimlerini tanımlayın. Ardından bu deneyimlerle anahtar iş süreçleri arasındaki ilişkiyi inceleyin. Son olarak müşteri deneyimi takımlarını destekleyecek, süreçleri iyileştirmeye yönelik sistemler geliştirmeye odaklanın. Unutulmaması gereken, hiçbir çevik takımın işe başlamaya hazır olmadan çalışmaya başlamaması.
Büyük ölçekli çevik girişimleri etkin bir şekilde yönetin. Pek çok yönetici, küçük çaplı çevik takımların büyük ölçekli, uzun vadeli projelere uygun olmadığını düşünür. Ancak yaklaşım olarak oluşturulabilecek çevik takım sayısında ya da boyutunda bir limit yoktur. Örneğin belirli ve birbiriyle etkileşimli girişimler üzerinde çalışan “takımların takımları” oluşturulabilir.
Darrell K. Rigby Jeff Sutherland ve Andy Noble, yazıda Bosch’tan Toyota’ya, Riot Games’ten Tesla’ya çok sayıda şirketin çeviklik yaklaşımlarını ele alıyor. Bu kapsamlı yazının tam metnine bu linkten ulaşabilirsiniz.
