Yeni bir girişim büyük bir şirket tarafından satın alınır, girişim dağılır ve sonra insanlar girişime ne olduğunu merak ederler. Büyük şirketler, yıllarca girişimlere yatırım yapmak için Silikon Vadisi’ne yöneldiler. Son zamanlarda, sürekli dağılma baskısı onları hızlanmaya zorladı. Peki Şirketler, girişimlerin büyük şirketelerle entegre olması konusundaki başarısız denemelerinden neler öğrenebilir? Steve Blank, inc’te kaleme aldığı makalesinde bu ve bunun gibi sorulara yanıt veriyor.
İnovasyon Portföyü
Çoğu büyük şirket, üç farklı inovasyon çeşidi yönetir:
- Süreç inovasyonu, mevcut olan ürünleri aşamalı olarak daha iyi hale getirir.
- Devamlı inovasyon, yeni unsurlar üreterek şirketin mevcut iş modelini güçlendirir.
- Yıkıcı inovasyon, önceden var olmayan yeni ürünler ve hizmetler üretir.
Şirketler; bu üç çeşit inovasyonu, inovasyon portföyü ile yönetiyor. Bu portföy ile; inovasyonu ya kendi kaynakları ile üretiyorlar ya satın alıyorlar ya da şirket dışı kaynaklarla ortak oluyorlar.
Satın Alınacak Beş Çeşit İnovasyon
Şirketler satın alma kararını beş farklı şekilde alıyorlar:
- Fikri mülkiyetin yetkisini veya kendisini satın alma
- Ekiplerinden dolayı bir girişimi satın alma
- Ürün için başka bir şirketin ürün yelpazesini satın alma
- Ürünleri ve kullanıcı tabanı için bir şirketi satın alma
- Gelirleri ve karı için bir şirketi satın alma
Silikon Vadisi: Kurumsal İnovasyon Cenneti
Kurumsal iş geliştirme ve stratejik ortaklık yöneticileri, bu beş çeşit inovasyonu bulmak için Silikon Vadisi’ne akın ediyorlar. Buna karşılık Sequoia ve Andreessen/Horowitz gibi risk sermayesi şirketleri de, sadece portföy şirketleriyle çalışmak ve onları şirketleri ile eşleştirmek için yeni ortaklıklar kuruyorlar. Portföy şirketlerini ve Fortune 500 karar vericilerini bir araya getirmek için yıllık ve üç aylık etkinlikler düzenliyorlar. Amaçları kurumsal yatırımlar almak veya girişimlerinin doğrudan satın alınmasını sağlamak.
Risk sermayeleri; satın alımları, halka arzlar kadar seviyorlar çünkü satın alan şirketler girişimlerin güncel değerinin çok üstünde ödemeler yapmayı mantıklı bulabiliyorlar. Satın alan şirketler için de bu kadar yüksek meblağlar ödemek, satın alınan girişim ile var olan işletmenin değeri bir araya geldiğinde yapacacağı etkiyle beraber mantıklı hale geliyor. Bu hesaplamalar, satın alınan şirketin doğru entegre edilmesini çok önemli bir hale getiriyor. Bu şirketlerin yaptığı ortak hata ise, bütün satın alımları aynı şekilde ele almak oluyor.
Arama ya da Uygulama Aşamasındaki Girişimleri Satın Alma
Yeni girişimlerin hepsi aynı olgunluk aşamasında olmuyor. Hatırlatmak gerekirse; bir girişimin tanımı, tekrarlanabilir ve ölçeklendirilebilir bir iş modeli aramak için tasarlanan geçici bir organizasyon olmasıdır. Bir iş modeli, ürünü müşteriye ulaştırmak ve ondan para kazanmak için gerekli olan stratejilerin tamamıdır. Bu; ürünün kendisini, müşteriyi, dağıtım kanallarını, gelir modelini, işi kurmak için gereken kaynakları, giderleri ve müşteriyi nasıl elde edeceğini, nasıl tutacağını ve nasıl arttıracağını içerir.
Girişimler, hala iş modeli arayışı sürecinde olan şirketlerdir. Bunun ilerisinde olan ve iş modelini uygulayanlar artık girişim değil ilk aşamasında olan şirketlerdir. Büyük şirketler, vadiye geldiklerinde hem iş modeli arayışında olan girişimleri hem de iş modellerini yürüten ilk aşamadaki şirketleri satın almak istiyorlar.
Girişimleri; fikri mülkiyetleri, ekipleri veya ürün yelpazeleri için satın alacak olan şirketler, iş modeli arayışındaki girişimleri satın alıyorlar. Eğer müşterileri olan veya tahmin edilebilir gelir akışına sahip bir sonraki aşamadaki girişimleri satın alacaklarsa da, iş modelini yürüten şirketleri satın almayı tercih ediyorlar.
Büyük bir şirket satın alma için gerekçe aradığında doğru olmayan, girişimlerin iş modeli arayışında olan kurucuları tarafından yönetilmesi oluyor. Kurucu ekip; ürün, piyasa, gelir, gider gibi değişkenlerin doğru birleşimini deniyor ve bulmaya çalışıyor. Bunu, en yalın ve sade ürünü geliştirirken ve sürekli müşteri bulma sürecindeyken gerçekleştiriyorlar.
Yeni bir girişimin bu aşaması; çok az süreç, prosedür ve resmi hiyerarşi ile beraber kaotik ve tahmin edilemez bir hal alıyor. Bu aşamada, girişimin yönetici ekibinin en büyük amacı ürün-piyasa uyumunu yakalamak ve kaynakları tükenmeden ölçeklenebilir bir iş modeli bulmaktır. Bu arama süreci, bireysel inisiyatif ve bağımsızlığı teşvik eden bir girişim kültürü ile yürütülür ve tutkulu bir fırsat arayışıyla sonuçlanan ortak bir ekip kültürü yaratır. Bu, büyük şirketleri oluşturan süreç, prosedür ve kuralların bir antitezidir.
Buna karşılık, ürün-piyasa uygunluğunu bulmuş erken aşamadaki şirketler, kuruluşlarını ve müşteri tabanlarını ölçeklendirdikleri uygulama sürecindeler. Hala girişimler ile aynı tutkuyu paylaşsalar da artık amaçları ölçeklendirme yapmak oluyor. Uygulama ve ölçeklendirme, tekrar edilebilir süreçler ve prosedürler gerektiriyor. Bu yüzden şirketler önceki kaotik günlerini; işletmenin kontrolünü ve büyümesini sağlayacak olan organizasyon şemaları, İK kılavuzları, gelir planları, bütçeler, temel performans göstergeleri ve diğer araçlar ile değiştirmeye başlıyorlar. Bunula beraber öngörülebilir süreçlere geçişlerinin bir parçası olarak kurucular hala yönetimde olabilir ancak genellikle işin başına yeni bir CEO getiriyorlar.
Satın Alımların Başarısını Tahmin Etme
İşin garip yanı, girişimi keşfeden ve anlaşmaları sürdüren iş geliştirme ve stratejik ortaklık yöneticileri ile girişimin satın alma ve entegre etme sürecini devam ettiren yöneticileri aynı kişiler olmuyorlar. Bu, genellikle satın alan şirket içinde inovatif teknoloji isteyen CTO veya işletme yöneticilerine bağlı oluyor.
Bu durumda anlaşılıyor ki; satın alımın başarısı, satın alınan şirketin ayrı bir bölümde tutulması veya şirkete entegre etme ve özümseme niyetinde olup olmamasına bağlı oluyor. Aslında bu karara rehberlik edecek basit bir bulgusal çözüm mevcut.
Eğer girişim fikri mülkiyet veya ekibi için satın alınıyorsa, doğru strateji girişimi çabuk biçimde entegre etmek ve özümsemek olmalıdır. Ancak, girişim hala arama aşamasında ise ve ürün yelpazesi ve müşterilerin daha hızlı büyümesini istiyorsanız, girişimi ayrı bir birim olarak tutmalı ve mevcut CEO’yu bölümün başına atamalısınız. Bu aşamadaki girişimler kaos içindedir ve inovasyonun hızı, bağımsızlık ve kişisel inisiyatif tarafından yönlendirilen bir kültürün korunmasına bağlıdır. Eğer satın aldığınız girişimin inovasyonunu durdurmak istemiyorsanız, süreçleri, prosedürleri ve temel performans göstergelerini çok fazla hesaba katmamalısınız. Büyümeyi hızlandırmak için mevcut CEO’ya, kaynaklara erişebilecek şirket içinden anlayışlı bir “şirket danışmanı” atanması da önemli bir unsur. Buradaki ana fikir şu ki, iş modeli arayışında olan bir girişim için kurumsal süreçler ve kurallar inovasyonu öldürür ve çalışanları girişim en uygun değerine ulaşamadan inovasyondan sorumlu hale getirir.
Satın alınan girişim uygulama aşamasındaysa doğru model girişimin entegre edilmesini ve benimsenmesini sağlamak olmalıdır. Ortaya çıkan temel performans göstergeleri, süreçler ve prosedürler satın alan şirketin değerleri ile bir araya getirilmelidir. Bu süreçleri ve prosedürleri seven bir yönetici olmadığı sürece mevcut CEO kurumsal inovasyon ekibine geçmeli veya yollar ayrılmalıdır.
